Des tensions ralentissent mes équipes.
« Les réunions étaient devenues des terrains minés. Plus personne n'osait rien dire. »
Responsable de service, administration régionale, 25 personnes
Ce qui s'est passé, raconté de l'intérieur.
Où en étiez-vous ?
Après une réorganisation, deux anciennes équipes ont été fusionnées. Sur le papier, tout fonctionnait. Dans les faits, chacun restait dans son camp.
Qu’est-ce qui vous a décidé à agir ?
Un projet important a pris trois mois de retard, simplement parce que les informations ne circulaient plus. J'ai compris que ce n'était pas un problème d'organisation.
Qu’avez-vous découvert ?
La mesure a confirmé ce que je pressentais : la sécurité relationnelle était fragile. Les gens ne se faisaient pas assez confiance pour signaler un problème. Ce n'était pas une question de personnes difficiles, mais d'une histoire commune qui n'avait jamais été construite.
Qu’avez-vous fait ensuite ?
Nous avons d'abord travaillé la confiance, avant de parler d'identité commune. Des séances courtes, accompagnées, où chacun pouvait enfin dire ce qu'il vivait.
Comment les équipes l’ont-elles vécu ?
Les premières séances ont été tendues, c'est normal. Puis les gens ont découvert que leurs collègues de l'autre équipe vivaient les mêmes difficultés qu'eux. C'est là que quelque chose s'est débloqué.
Qu’est-ce qui a changé ?
Le service fonctionne à nouveau comme une équipe. Les désaccords existent toujours, mais ils se disent et se règlent, au lieu de s'accumuler. Le projet en retard a été livré, et l'équipe a même proposé d'accueillir elle-même les nouveaux arrivants.
Une tension n'est pas un échec. C'est un signal qu'il vaut mieux écouter tôt.
Récit composé à partir de situations rencontrées sur le terrain.
Ce n'est pas tout à fait votre cas?
Si vous mesuriez l'énergie dépensée à gérer les frictions internes, que découvririez-vous?
Trente minutes pour poser votre situation et repartir avec une idée précise de ce qu'une mesure vous apprendrait, et de ce qu'elle ne vous apprendrait pas.